Как Fix Price удерживает низкие цены при высокой инфляции: интервью с Дмитрием Кирсановым

Утверждается, что на онлайн-площадках товары могут быть дешевле для потребителей, чем в обычных магазинах. Тем не менее, руководитель сети магазинов фиксированных цен Fix Price (MOEX: FIXP) Дмитрий Кирсанов заявил, что на самом деле цены на продукцию на площадках могут быть выше, что приводит к переплате покупателями в несколько раз.

В начале июня 2025 года компания объявила о возможности обмена глобальных депозитарных расписок (ГДР) на акции ПАО «Фикс Прайс». Это было сделано для того, чтобы держатели ГДР могли участвовать в акционерных правах и получать дивиденды более удобным способом.

Предлагаемый коэффициент обмена 158 акций за одну ГДР был рассчитан исходя из доли акционерной стоимости российского бизнеса в группе. По мнению компании, такой обмен позволит инвесторам получить больше акций в российском бизнесе с учетом предыдущих ограничений.

Вопреки своему дешевому имиджу, Fix Price столкнулся с увеличением закупочных цен на товары, аренды помещений и логистических услуг. Это вынудило компанию пересмотреть политику ценообразования.

— Наша компания уже с 2016 года пересмотрела методы формирования цен. Тогда, в условиях роста инфляции, увеличения себестоимости товаров и колебаний курса доллара, мы внедрили различные ценовые категории. Это не только помогло нам удержать рост цен на всем ассортименте, но также расширило его. Теперь у нас более 2 тыс. товаров в наличии в разных ценовых сегментах.

Сложно сохранить прежнюю фиксированную цену в 35 руб. на все товары, как это было в 2007 году, из-за увеличения издержек у поставщиков и в рознице.

Сейчас у нас существует десять ценовых категорий, или прайспойнтов, с ценами от 55 до 499 руб. Это позволяет нам расширять ассортимент и оставаться конкурентоспособными. Наши товары по 199 руб. могут стоить в два раза дороже в других магазинах, а на маркетплейсах иногда в три или четыре раза больше.

— Вы чувствуете давление конкуренции от маркетплейсов?

— Да, как и все участники рынка. Офлайн-розница и маркетплейсы представляют собой различные бизнес-модели, но имеют общий ассортимент товаров.

— Принято считать, что товары на маркетплейсах дешевле из-за отсутствия арендной платы за торговые площади, и сами онлайн-площадки утверждают это.

— Наш анализ показал, что деловые процессы онлайн-площадок разработаны таким образом, что стоимость на интернет-витрине часто гораздо выше, чем в физических магазинах. В то время как сеть Fix Price является магазинами вблизи дома. Мы присутствуем в более чем восьмисот российских городах. И предлагаем минимальные цены на продукцию. При этом в каждом собственном магазине компании доступен сервис «клик-ин коллект» (то есть при заказе товара вы приходите и забираете его в магазине). Это аналог выдачи заказов в пункте выдачи (ПВЗ), только без завышенных цен.

Безусловно, у площадок есть свои плюсы — доставка, широкий ассортимент. Но существуют и серьезные недостатки, например, проблемы с подделками, качеством товара и упаковкой.

— Пункты выдачи заказов от интернет-площадок сегодня есть практически в каждом доме, в то время как сеть Fix Price не настолько распространена. Несколько лет назад в интервью вы заявили, что не делаете ставку на онлайн. Изменилось ли что-то с тех пор?

— Доля клиентов, делающих у нас заказы через интернет, все также невелика — не более 1%. Онлайн-площадки никогда не станут полноценной розницей, и физическим магазинам трудно будет адаптироваться к формату, в котором активно функционируют интернет-торговые площадки. Тем не менее, я считаю, что классическим ритейлерам стоит внедрять те сервисы, которые предоставляются в онлайн-торговле. И среди наших клиентов есть люди, которым эти сервисы интересны и необходимы, готовые немного подождать и, возможно, заплатить немного дороже. Мы сотрудничаем с «Купером» и «Яндекс Маркетом» по доставке.

— Как насчет конкурентов в сфере физической розницы?

— Существует понятие в торговле: дисруптор — перевертыш. Мы именно такие, потому что меняем правила игры на рынке розничной торговли, устанавливая самые доступные цены. В сегменте продуктов мы конкурируем с лидерами этой отрасли, такими как сети «Пятерочка», «Магнит». В области игрушек и товаров для малышей мы сравниваемся с «Детским миром» как соперником, а в сегменте дрогери (косметика, парфюмерия, бытовая химия) наши конкуренты — «Магнит косметик» и «Улыбка радуги», с которыми мы боремся за клиента.

С одной стороны, это сложно, с другой — легко. Потому что, когда начинает давить на нас конкурент, например, в сегменте дрогери, всегда есть возможность компенсировать (выпадающие.— ) выручку и трафик за счет других категорий. Это означает непрерывную ротацию нашего ассортимента: 66% продукции нашего ассортимента постоянно обновляется.

— Как это работает на практике?

— Например, недавно мы выяснили, что в непродуктовом сегменте хуже стали продаваться игрушки. В самой категории спрос перешел от кукол в развивающие игры, из чего мы сделали очевидный вывод: предпочтения покупателей в силу разных обстоятельств меняются. Сейчас детям интересны приколы, так называемые пранки. Может быть, с помощью таких вещей родители пытаются переключить своих детей от телефонов. Спрос меняется, мы тут же адаптируем свой ассортимент: выпускаем «коллекцию приколов».

Кроме того, мы видим, что сейчас спрос начинает активно разворачиваться в сторону бакалеи, кондитерских изделий, соков, воды, пива. Появляются «модные продукты», которые «вирусятся» в соцсетях. Мы всегда следим за этим. Например, сейчас расширили категорию азиатских продуктов питания: от сладостей до лапши быстрого приготовления.

— Кстати, про пиво. Недавно ваша сеть получила несколько лицензий на торговлю алкоголем. Это были тестовые продажи? Каковы результаты эксперимента?

— Это непростая категория. Она требует дополнительного лицензирования, есть ограничения в работе, связанные с расположением магазина. Мы провели аудит, увидели, что эти все правила мы можем соблюсти. Во второй половине 2025 года будем активно вводить алкоголь в ассортимент.

— В каждом магазине?

— Далеко не во всех магазинах мы сможем получить разрешения. Некоторые из наших точек расположены возле образовательных учреждений, культурных центров, медицинских учреждений. Однако таких объектов в нашей сети не так уж и много по всей России.

— Какая часть товаров отечественного производства представлена в вашем ассортименте?

— 77% продукции поставляются от местных поставщиков. Ранее соотношение было обратным: 30% отечественных и 70% импортных товаров. Важно отметить, что для нас не имеет значения, где был куплен товар, главное - его стоимость, чтобы предложить наиболее доступную цену на полке. Мы ищем доступные товары по всему миру.

— Какие рынки сегодня являются наиболее доступными для закупок?

— Европа, оказывается, не всегда выгодна для закупок. Мы всегда обращаем внимание на страны СНГ и Азии, включая Китай, Индию, Пакистан, Вьетнам, Индонезию. Тем не менее, основные категории товаров, которые представлены у нас в ассортименте, в основном поставляются из Китая и Турции. Недавно появился "дубайский шоколад" из Сербии. Это, возможно, единственный европейский продукт, который мы готовы закупить, поскольку он пользуется популярностью и доступен по привлекательной цене.

В России с 2014-2015 годов произошли значительные изменения на рынке производства товаров народного потребления.

Отдельные местные предприятия расширили свой ассортимент продукции, появилось значительное количество небольших производителей, у которых предложение более привлекательное, чем у китайских компаний.

Кроме того, российским производителям легче закупать сырье: логистика проще, расчеты и управление запасами гораздо удобнее.

— Как обстоят дела с расчетами с поставщиками из Китая? Прошлый год был непростым для бизнеса в этом плане.

— У нас всегда есть несколько вариантов оплаты и логистических маршрутов. Существуют договоренности и условия с нашими поставщиками, позволяющие нам соблюдать сроки поставки-доставки продукции. Серьезных проблем не возникало, были лишь отдельные трудности, но они решались быстро. Что касается финансовых вопросов: мы гибки в этом плане. Мы не привязаны к работе с одним банком: разные наши партнеры, включая финансовые организации, предлагают различные варианты помощи в платежах.

После отключения от SWIFT мы используем различные способы расчетов через банки Китая, стран Ближнего Востока, а также стран бывшего Советского Союза, включая Узбекистан, Казахстан и Таджикистан. Благодаря налаженным контактам, мы продолжаем привозить товары и производить оплату вовремя, без проблем.

— Не возникало серьезных неполадок за последние три года?

— Определим, что считать неполадкой. Мы не оставались без товара. Проблемы возникали при задержке сухогруза из-за объезда Африки из-за проблем в Красном море (из-за нападений хуситов). Санкции западных стран против российских банков тоже вызывали временные трудности, но не влияли на скорость поставок. Существуют различные маршруты поставок товара в Россию. Некоторые поставщики, например, используют автомобильный транспорт из Китая, что чуть дороже. Другие предпочитают воздушные перевозки, что также не дешево.

— Планируете ли увеличить количество магазинов в России?

— Мы каждый год открываем от 700 до 750 магазинов. Это число мы считаем оптимальным. Часто спрашивают о снижении темпов роста в процентах. Я объясняю, что это происходит из-за увеличения базы. Некогда 700 магазинов давали рост в 20%, но с течением времени будет уже. Мы развиваемся по всей России. Наши франчайзи партнеры активно развиваются в отдаленных регионах, включая Дальний Восток. Эти регионы далеки от наших центров поставок, но для наших партнеров на местах легче настроить логистические цепочки.

— Планируете ли отказаться от франчайзинговой модели?

— Нет. Иногда мы хотим развиваться в регионе, где уже работают наши партнеры. В таком случае мы либо работаем параллельно, либо предлагаем партнерам выкупить их бизнес. Для потребителя ничего не изменится: магазин продолжит работать без изменений. У нас не так много партнеров-франчайзи, которые открывают в год от 60 до 100 магазинов суммарно.

— Какие помещения предпочитаете для новых магазинов и есть ли нехватка площадей?

— Мы избираем из обширного выбора объектов, предлагаемых нам. На данный момент мы не испытываем серьезных ограничений в доступности помещений.

Прямо сейчас крупные продуктовые сети, такие как "Пятерочка" и "Магнит", активно развиваются, что стимулирует конкуренцию за аренду. В основном, соперничество возникает между ними.

Мы конкурируем с ними косвенно: нам выгодно открывать магазины в соседних зданиях. Обычно вторые этажи и подвалы свободны. В итоге, конкуренция за аренду таких помещений обычно меньше. Иногда мы также выбираем торговые коридоры, где уже присутствуют основные игроки, и шансы другого арендодателя найти насильника снижаются. Это создает больше возможностей для переговоров: арендодатель хочет иметь арендатора, привлекающего посетителей.

— Как изменяется портрет вашего клиента с течением времени?

— Основу нашей аудитории, безусловно, составляют домохозяйки. По этому поводу ничего не изменилось. Однако появились новые группы клиентов: школьники, мужчины, пенсионеры. Мы продолжаем акцентироваться на работе с основной аудиторией, но не забываем и о других. В настоящее время мы активно привлекаем молодое поколение, включая школьников. Мы расширяем ассортимент для них, добавляя канцелярские товары, запускаем несколько собственных брендов под различные возрастные категории школьников. Мы видим увеличение спроса: школьники все чаще посещают нас. Мы даже планируем запустить программу лояльности, ориентированную на подростков. Сейчас они покупают жвачку, газировку и чипсы, но уже завтра у них будут свои семьи и дети. Куда они пойдут? Естественно, к нам.

— Для этого требуется специфическая стратегия рекламы?

— Для подростков мы пытаемся внедрить игровые элементы в наше приложение. У нас 39,4 миллиона загрузок мобильного приложения, а количество активных пользователей в неделю приблизительно 2 миллиона.

— Игровая механика довольно сложна технически. Сколько IT-специалистов работает у вас?

— Наш коллектив не громоздкий, скажем так: его размер меньше, чем у онлайн маркетплейсов. Наши затраты на IT гораздо ниже. В общей сложности в офисе у нас трудится около 1 тысячи сотрудников. Мы придерживаемся дискаунтерского подхода во всех аспектах деятельности: мы стремимся к минимальным издержкам в каждом направлении работы, включая офисную деятельность.

— Как удерживать магазины в хорошем состоянии, при этом минимизируя расходы?

— Что касается базовых процессов в магазинах: они автоматизированы, все стандартно — это необходимое условие для современного ритейлера. Если говорить о комфорте, то быть дискаунтером не означает быть неудобным. По крайней мере, в нашем случае. Мы научились создавать минимальный комфорт для покупателей в наших магазинах. Освещение должно быть не менее 800 люкс, ярким, чтобы товары хорошо видны. А пол всегда должен быть чистым. Мы следим за стилем обслуживания покупателей, в каждом магазине работает система контроля очередей, наличия товаров на полках и свободного прохода. Мы устанавливаем самообслуживаемые кассы, LED-экраны с информацией об акциях. Посетители часто снимают видео для соцсетей в наших магазинах, возможно, потому что им приятно там находиться.