Шоколадница о трудностях рынка: дефицит кадров и подорожание заставляют адаптироваться

На протяжении последних лет стремительно изменяющиеся условия работы российского рынка общепита ставят перед его участниками серьезные вызовы. В условиях нестабильности необходимо постоянно находить новые способы справиться с поставочными проблемами, сохранить прибыльность в условиях продуктовой инфляции и решить проблемы с кадрами в условиях дефицита рабочей силы. На уже преодоленные сложности накладываются новые, такие как конкуренция со стороны ритейлеров и даже банков. Открытие новых заведений становится значительно более сложной задачей, как рассказывает Олег Подгорный, управляющий директор ГК «Шоколадница».

— Каковы финансовые результаты вашей компании за 2024 год и что ожидается в 2025 году?

— Мы не можем раскрывать абсолютные цифры, так как «Шоколадница» — непубличная компания. Однако в 2024 году мы заметили небольшое снижение выручки и более значительное снижение прибыли. После рекордных показателей 2023 года, когда результаты превышали прошлогодние на 30%, вторая половина 2024 года стала более сложной из-за быстрого роста цен на продукты. Эта инфляция повлияла на наши прибыли, поскольку мы не могли увеличивать цены нашего меню настолько же быстро, как увеличивалась себестоимость продуктов. Было заметно влияние на выручку, поскольку потребители требуют времени на адаптацию к новым условиям.

По прогнозам на 2025 год ожидается стабилизация цен и более плавный рост. Люди начинают привыкать к новым реалиям. Потребители были готовы потратить больше денег как в магазинах, так и в ресторанах.

— Есть ли у вас проблемы с поставками продуктов?

— Мы столкнулись с трудностями в приобретении отдельных ингредиентов, ранее импортированных из разных стран, таких как Италия. Но наши повара нашли способы адаптировать меню к измененной ситуации. Основные проблемы возникают с ассортиментом. Например, если раньше семга стоила 800 рублей за килограмм, то сегодня цена уже 3 тыс. рублей. Сложно предложить доступное блюдо с такими ценами на продукты.

— Вам пришлось адаптировать меню?

— Меню регулярно требует адаптации, это постоянный процесс. Моя команда уже изнемогает, поскольку им приходится каждую неделю пробовать новые блюда. Вчера мы пробовали 27 разнообразных блюд и 10 видов пицц.

— Цены также постоянно изменяются?

— Да, цены растут и нам приходится это принимать. Раньше у нас было ограничение в 600 рублях за одно блюдо. Теперь мы продвигаемся уже за 700 рублей. Акция бизнес-ланча у нас поднялась с 350 до 700 рублей. Однако мы продолжаем искать возможности для сохранения доступных цен.

— Сеть кофеен "Шоколадница" испытывает давление из-за растущих цен на кофе на бирже. Изменился ли ваш подход к закупкам для оптимизации расходов?

— Раньше арабика из Бразилии составляла 80% нашей кофейной смеси, остальные 20% приходили из Эфиопии. Цена бразильского кофе была $5 за килограмм, а эфиопского — $8,5.

Когда стоимость кофе резко возросла до $12 за 1 кг, наш коллектив отправился в Эфиопию, отобрал зерно и заключил прямые сделки с фермерами.

Предыдущий поставщик организовал для нас логистику. Таким образом, мы создали смесь, включающую 70–80% эфиопского сырья, которая обходится нам дешевле.

— Каковы теперь ваши расходы на кофе?

— Эту информацию я не раскрою. В нашем секторе идет жесткая конкуренция с большим числом участников. Закупочные цены на кофейные зерна играют ключевую роль в формировании прибыльности бизнеса. Поэтому никто не делится данными о стоимости сырья.

— Вы зафиксировали цены на кофе до 2030 года. Как вам удалось это сделать?

— Это результат комплекса факторов. Мы сталкиваемся с множеством конкурентов, которые продают кофе оптом. В таких местах кофе приносит основную часть выручки и прибыли — около 80%. У нас же есть сеть кофеен с разнообразным меню, из-за чего кофе приносит всего 20% выручки и прибыли. Именно поэтому мы можем позволить себе потерять 20% прибыли, в то время как в заведениях, где кофе продается оптом, потерять 80% прибыли невозможно. Это чистый бизнес, здесь нет места альтруизму. Мы можем пожертвовать частью прибыли в процентах, но если к нам придут клиенты из других сетей, то как минимум мы не понесем убытков в абсолютных значениях.

— Вы также предлагаете абонементы на кофе. Пользуются ли они спросом?

— Да, интерес к ним растет еженедельно. С одной стороны, продажи кофе идут настолько успешно, что нет необходимости запускать ежегодные акции, предлагающие абонемент на 50 чашек за 30 рублей, как мы делали ранее.

— Приобретая абонемент, покупатель склонен дополнительно выбирать снеки или выпечку?

— Да, мы также учитываем этот момент. Для удобства таких покупок мы добавили несколько позиций, например, орешки по 80 рублей.

— Цены на кондитерские изделия в последнее время значительно выросли. Удерживаете ли вы стоимость такой продукции, жертвуя своей маржинальностью?

— Ранее наше собственное кондитерское производство было внутри компании, однако мы решили, что оно слишком переменчиво и требует постоянной адаптации. Мы прекратили его развитие и начали закупаться у различных поставщиков. Так мы действовали несколько лет, а сейчас мы возвращаемся к идее заключения эксклюзивного партнерского соглашения. Бывший главный кондитер сети "Шоколадница" становится нашим единственным партнером, и мы будем иметь преимущество в ценообразовании, которое будет согласуется с нами.

Также мы нанимаем еще одного главного кондитера, который ставит цель создания красивых и доступных десертов. Мы будем экономить на небольших порциях, но где-то мы будем отходить от высокой прибыльности. Например, изменить компоненты в классических десертах сложно, и наценка останется минимальной. Современные десерты позволяют быть более гибкими в выборе ингредиентов и получать лучшую стоимость продукции.

— Недавно ГК «Шоколадница» объявила о планах по крупному обновлению сети. Можете рассказать подробнее, в чем это будет заключаться?

— Обновление — это постоянный процесс: с такой большой сетью кафе каждый год появляются заведения, которым уже 6-8 лет и которым требуется обновление. Но сейчас нас ожидает более комплексная реновация. Мы полностью изменили меню, что потребовало замены всего посуды. Мы вносим изменения в оформление залов, добиваясь удобства для посетителей, как для тех, кто приходит за напитками с собой, так и для тех, кто предпочитает посидеть внутри. Также уделяется внимание дизайну детских зон — этот сегмент рынка еще не насыщен.

— Будете ли привлекать инвесторов для реновации или планируете использовать только свои финансовые ресурсы?

— Пока у нас нет предложений от внешних инвесторов, но если они поступят, мы будем рассматривать. На данный момент мы рассчитываем на акционерный капитал и собственные средства. Мы временно приостанавливаем открытие новых кофеен и сосредотачиваем усилия на обновлении большего количества имеющихся заведений за меньший срок.

— Почему такая стратегия?

—В сфере общепита наблюдается небольшой хаос. Множество гастроэнтузиастов стараются занять ниши, оставленные компаниями, покинувшими Россию. Они арендуют вакантные помещения по весьма низким ценам, которые совершенно несоизмеримы с экономикой, и нарушают наш расчет. Перед пандемией у нас уже наблюдались подобные ситуации, когда шла борьба за аренду. Мы были вытеснены из многих мест и поставлены в сложное положение. Однако примерно 80% собственников недвижимости, заменивших нас другими арендаторами, вернулись через год-полтора и предложили вернуться, так как энтузиасты не смогли выжить. Сейчас мы наблюдаем аналогичную ситуацию, которая стала еще более острой. Мы не желаем участвовать в этой конкуренции и заявили: «Пусть вы боретесь, а затем погибнете, а мы вернемся на свои места».

— А вы не планируете продать франшизы?

— Мы продолжаем предоставлять их. Однако мы не будем сами открывать новые точки.

— Какова доля ваших собственных и партнерских заведений?

— 60% наших собственных, остальные находятся в управлении франчайзи. Однако в настоящее время очень мало желающих открывать новые рестораны, так как для этого нужно смотреть слишком далеко вперед. Сегодня можно инвестировать средства под 20% годовых, и ни в каком другом бизнесе нельзя достичь такой прибыльности без особых усилий.

— То есть вы конкурируете за инвестиции с банковскими вкладами?

— Настоящее время заставляет нас думать об использовании денег более рационально. Наши мозги постоянно в поиске ответа на вопрос: как наилучшим образом распорядиться средствами — инвестировать в депозиты или тратить на повседневные нужды. Фондовый рынок оценивается в 3 трлн рублей, в то время как банковские вклады насчитывают 56 трлн рублей.

— Как вы считаете, вернутся ли бизнесмены к своим планам по открытию ресторанов после снижения ключевой ставки?

— Я думаю, что да. В противном случае, если деньги с депозитов начнут резко тратиться на потребление, это может привести к взрыву инфляции и повышению ставок. Однако я уверен, что часть средств будет направлена на инвестиции в фондовый рынок и развитие бизнеса.

— Какова успешность различных сетей, входящих в состав группы "Шоколадница"?

— Самой успешной является сеть "Шоколадница". Хорошо себя проявляет также сеть "Кофе Хауз", но их концепции сильно отличаются друг от друга. "Шоколадница" предлагает полноценное кафе с обслуживанием, в то время как "Кофе Хауз" ориентирован на быстрое питание на вынос.

— Как насчет ресторанных сетей Eazzy Pizza и "Ваби Саби"?

— В данный момент наблюдается убывание интереса к пиццериям и суши-ресторанам. Особенности этих сегментов делают их развитие сложным, так как большинство заказов приходится на доставку, что влечет за собой дополнительные расходы в размере 35–40%, независимо от того, осуществляется ли доставка через собственные курьерские службы или с помощью внешних компаний и агрегаторов. Повышенная стоимость приготовления суши, включая заметное удорожание рыбы, уменьшает маржинальность данного сегмента, что делает его менее привлекательным именно для нас. Отрасль могла бы быть доходной лишь при наличии значительных инвестиций, что в настоящее время сопряжено с высокой стоимостью капитала. Наши приоритеты сейчас сосредоточены на развитии сетей «Шоколадница» и «Кофе Хауз».

— Сколько объектов сферы питания с пиццей и суши остается в вашем портфеле?

— Практически все заведения были преобразованы в отделения «Шоколадницы», за исключением одной физической точки, где проводится тестирование ассортимента. Остальные функционируют через dark kitchens исключительно по модели доставки.

— Планируете ли вы полностью избавиться от данных брендов?

— Мы будем принимать решения в зависимости от обстановки.

Распределение ресурсов в настоящее время является неэффективным и дорогостоящим, особенно в проектах, где затраты остаются на том же уровне, а отдача уменьшается.

— Имеете ли вы недостаток персонала? Как вы справляетесь с этим?

— Да, у нас не хватает сотрудников. Тяжело конкурировать с оборонно-промышленным комплексом, где предлагаются высокие заработные платы. К тому же, ужесточение иммиграционной политики вынудило многих иностранных работников покинуть страну. Для удержания персонала мы в первую очередь предлагаем гибкий график и простой вход в сферу деятельности, у нас есть собственный учебный центр. Кроме того, мы активно цифровизируемся. Гости могут заказать блюда через электронное меню через QR-код на столе, а в наших ресторанах установлены планшеты с меню для заказов, оплаты и отзывов. В 2019 году доля фонда оплаты труда составляла 32% от выручки, но после внедрения таких сервисов показатель снизился до 21%.

— Наблюдается ли активное развитие многих отраслей экономики за счет регионов?

— Да, прирост выручки более заметен в регионах, чем в столице. Однако в регионах также больше проблем с персоналом, поэтому найти сотрудников там еще сложнее.

— Какие регионы, на ваш взгляд, наиболее перспективны для развития?

— Самые перспективные регионы - это те, где есть туристический поток. К ним относятся Санкт-Петербург, Казань, Нижний Новгород. В ближайшем будущем начнется массовый туризм на Алтае, в Мурманске, в Карелии, на Камчатке. В этих регионах еще очень низкий уровень развития инфраструктуры.

— В настоящее время сфера готовой еды демонстрирует импозантный рост, вызывая восторг не только среди рестораторов, но и у ритейлеров, стремящихся предложить свои кулинарные изыски. Каково ваше восприятие данной конкуренции?

— Очевидно, что именно они являются нашими главными конкурентами.

Сети продовольственных магазинов создали огромный и разнообразный рынок готовой пищи, многие из них стремятся стать лидерами этого сегмента к 2030–2035 годам.

Они не только открывают кафе внутри своих магазинов, но и возводят заводы по производству полуфабрикатов. У каждого из них своя служба доставки. В целом, приготовление еды становится затратнее, чем ее приобретение.

Поэтому у нас есть только два способа, чтобы привлекать постоянных клиентов. Наш кулинарный опыт должен исключать наших конкурентов из игры. И, конечно же, важны эмоции. Пообедать дома и поужинать в нашем кафе — это совершенно разные впечатления.

— У вас также существуют собственные кухонные заводы. Вы делаете на них упор?

— Данное вложение соответствует нашей стратегии развития. Мы стали не только сетью ресторанов, но и поставщиком B2B-ингредиентов. Примерно 20% нашего оборота приходится на эту сферу. Мы сотрудничаем с крупными компаниями.

— Каких клиентов вы обслуживаете?

— Мы работаем с ритейлерами и такими сервисами, как "Яндекс" и "Самокат".

— Вы производите товары под их собственными брендами?

— Мы поставляем как нашу брендированную продукцию, так и товары для СТМ.

— Что для вас выгоднее: производство для собственных сетей или сотрудничество B2B?

— Это разные понятия, потому что эти сделки происходят в дополнение. Если мы не продадим им здесь, то не получим продаж вообще. Поэтому независимо от того, что маржинальность ниже в два раза, чем при продажах через собственную сеть, это все равно дополнительные деньги.

— Планируете ли вы расширять производство?

— Да, но я не могу раскрывать детали сейчас. Все зависит от стратегии, выбранной акционерами.